《哈佛商业评论》2017年12月刊iPad版
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《哈佛商业评论》2017年12月刊纸质版、iPhone 版、iPad版和Kindle版现已上市,多平台满足你的各种阅读需求。本月卷首语及精选抢鲜看!

 

【卷首语-企业的新现实】

大多数人提到AR——如果我们真能想起的话,可能会想到《口袋妖怪GO》或奇奇怪怪的SnapChat 滤镜。但将数字化图像覆盖到现实世界的AR技术,可不能仅依赖几款很酷的软件。正如哈佛商学院迈克尔·波特教授和PTC总裁詹姆斯·赫普曼在本期聚光灯里阐释的一样,这一技术将重塑我们的学习方式、决策方式以及在现实世界中的行为方式。AR对企业具有令人吃惊的战略性影响:“客户服务、员工培训、产品设计制造、供应管理,甚至企业的竞争方式都将因AR发生巨变。”

这门技术虽然还处于萌芽阶段,但已经能产生重大影响。Facebook、亚马逊、通用电气、美国海军、梅奥诊所等各种各样的机构开始把AR运用到工作中,极大地提高了质量、生产力以及其他绩效评估指标。

比这些早期成功更令人印象深刻的是,大多数公司正在解决信息时代两大挑战:如何把大量的信息转化为真正有用的洞察;日益自动化会导致许多岗位消失。有了AR技术,通过改善人与机器之间的互动交流,我们可以看到数据如何转化为实实在在的商业利益。

 

【致读者-不忘初心 勇于探索】

在制作本期杂志的间隙,“甦盛典”在北京科技大学体育馆隆重举行。这是《哈佛商业评论》中文版年会的创新版。这次盛典首次引入了商业脱口秀的形式,并且对于创新、创业人群给予了更大的关注。

外界对这次年会的评价是创新,但我们自己将这次活动定义为“迭代”。原因很简单,我们的愿景是:“传播海外先进的管理经验,总结中国的管理实践”。因此,这次年会是我们实现愿景的又一次尝试。

我们的尝试绝不仅限于此。一档关注中国管理实践的视频类节目“HBRC TIME”,即将正式与广大读者见面。以“可以看见的管理智慧,可被触及的思想力量”为宗旨,对话“真知灼见”。如果说《哈佛商业评论》中文版杂志以西方管理理论为主,那么“HBRC TIME”则更加关注发生在中国的管理实践。这不仅包括所有中资机构,也包括诸多在华的外资企业。


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【聚光灯-管理者的AR指南】

AR部署路线图】

人类已掌握极为丰富的数据,然而数字世界与应用这些数据的物理世界之间,横亘着一道天然断层。人类生存的现实世界是3D状态,但指引我们做出决策的数据却囿于2D的页面和显示屏上。今天,全球已拥有数十亿台智能互联产品,它们带来了极为丰富的信息和数据,然而,这道断层却大大限制了我们运用这些数据的能力。

 

增强现实(AR)——一系列以数据和成像为基础的新兴技术——有望弥合这一断层,释放人类未被开发的特殊潜能。尽管AR技术刚刚起步,但已有迹象表明其将成为主流。据估算,2020年,全球在AR技术上的消费将达到600亿美元。AR将深刻影响每个行业的企业,以及从大学到社会企业的各类组织。在未来几年,AR将改变我们学习、决策和与物理世界进行互动的方式。客户服务、员工培训、产品设计制造、供应管理,甚至企业的竞争方式都将因AR发生巨变。

本文中,我们将阐述AR到底为何物,AR技术和应用如何演进,以及它为何如此重要。

 

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AR如何运作?】

增强现实技术(AR)首先要求设备配有摄像头,如智能手机、平板电脑和智能眼镜等。然后设备上须安装AR软件。当用户开启设备,看向某一物体时,软件可以通过机械视觉技术分析视频流,对物体进行识别。

然后,设备会从云端下载有关该物体的信息。这就好比网络浏览器通过统一资源定位器(URL)加载网页,不同之处在于AR信息以3D形式叠加在物体上,而网页信息以2D形式呈现在屏幕上。因此AR用户看到的东西虚实结合。

AR能够提供产品实时数据,用户可以通过触屏、声音或手势控制产品。也就是说,用户可以在AR体验中摁下停止键,或简单地说出“停”这个字,通过云端向产品发出指令,结束现实场景的数字图像叠加。

 

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【图表】现实世界中的AR

【专访】一家企业的AR经验

盖多·优尔特在思科和诺基亚工作20多年后,于2016年加入瑞士工业巨头ABB公司。作为CDO,他引领公司价值340亿美元的科技战略,覆盖全球100多个国家的绿色能源、交通、机器人和自动化产业,同时引领公司AR项目。在此,优尔特描绘了AR的巨大潜力——以及许多公司低估这些改变的原因。


为什么ABB公司会对AR产生兴趣?

AR能够帮助我们以及我们的客户解决当前面临的三大宏观经济挑战。第一,技能熟练的劳动力人口老龄化。比如石油和天然气行业,20世纪60年代和70年代曾出现大规模就业潮,接着就业趋缓。现在,大批工人到了退休的时候,许多技能和经验知识也随他们离开。许多其他行业也在经历类似的变化。第二,我们在偏远地区有越来越多的机器,但是我们又想通过远程控制操作和修理,减少当地员工的数量。第三,新技术变得越来越复杂,需要新的专业技术。


你们目前的试点领域是什么?

我们正在纸浆和造纸业务中开发AR技术,使我们无须派遣技术人员,就能为远程的消费者提供设备维修和售后服务。目前,消费者要在一夹子的说明书里寻找维修指南。我们正在研发有AR功能的HoloLens头戴设备,用户戴上,远程技术人员就可以看到用户眼前的设备,手把手指导他们进行维修。我们目前处于早期阶段。我们把一些原型组装在一起,分享给消费者,然后收集他们的反馈。


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【智能眼镜之战】

到目前为止,缺乏平价、轻便、性能好的智能眼镜阻碍了AR的广泛应用。大多数公司使用的头戴式显示器(HMDs)价格昂贵且笨重,顾客接受度都不尽如人意。

但研发一款受欢迎的新型数码交互设备的竞赛已经开始,同时吸引了技术巨头和新晋发明者的目光。投资者在可穿戴设备研发上投入大量的资金,期待具备AR功能的HMDs将最终颠覆手机和平板电脑市场。AR交互设备将取代口袋里的屏幕,消费者会不假思索地戴上并且一直戴着它们,就像太阳眼镜一样。


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【特写】

创始人别走太远

2017年7月,优步(Uber)董事会将联合创始人、CEO特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)扫地出门。这是优步早该迈出的一步,却又是出人意料的一步。近几个月以来,卡兰尼克和公司都经历了一系列丑闻,每一条都足以让普通的CEO下台。一名女性工程师在网络上发文宣称,优步性骚扰猖獗,推崇男性文化,而HR部门对此视而不见。公司被曝从竞争对手Lyft公司叫车并取消订单,挖走Lyft司机,用软件跟踪已经关闭了优步app的顾客。与本地出租车运营方纠缠叫车服务合法性的时候,优步已经被发现使用Greyball软件对监管人员伪造车辆定位,并对这部分人显示app的伪造版本。卡兰尼克还在某个视频里训斥一位抱怨收入减少的司机。

虽然频繁发生的丑闻使得顾客抵制卡兰尼克、催他下台,可是,这位40岁的优步创始人却不会受到处罚,至少在一段时间内如此。受聘于优步董事会调查性骚扰案的美国前司法部长埃里克·霍尔德(Eric Holder)发布了一份措辞严厉的报告,抨击优步企业文化,然而,卡兰尼克及其董事会依旧敷衍地表示会提供培训、聘请首席运营官、对CEO采取“休假”这种轻描淡写的处罚,且认为这样已经足以解决问题。直到重要投资者发起挑战,事情才开始改变。

为何优步董事会如此反常地顺从卡兰尼克?答案很简单:权力。卡兰尼克控制了优步大部分投票股权,直到前不久还控制着董事会大部分席位。一般而言,公司发展到一定阶段,风投(VC)会引入“职业”CEO取代创始人,但包括卡兰尼克在内的一些创始人仍然留在优步。

 

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董事会新创新规则

企业想真正接受创新及其内在风险,需要董事会和高管层找到新的合作方式。在医疗领域,Cambia Health Solutions的创新遥遥领先,该公司CEO马克·甘兹(Mark Ganz)告诉我们,董事会会议不再是管理层做展示,然后董事们问几个问题,敷衍了事。“模式已经变了,”他解释道,“现在我们会把还不太成熟的想法告诉董事会,然后说‘帮我们看看这个问题’。”董事会需要琢磨一下才能意识到,管理层并不需要答案,而是需要他们的参与。但是,“一旦他们熟悉了这种方式,会极大提高董事会和管理层的合作,以及董事们为公司业务贡献的价值。”


虽然企业想创造全新的新工作方式,但知易行难。对大多数人来说,适应新角色和新规则令他们不适,甚至不近人情。为了弥合知行鸿沟,我们和各行业的董事及CEO讨论了,他们的董事会在支持创新和风险管理方面的能力。尽管现在情况已有所好转,但结果仍然发人深省。几位董事对此后知后觉,甚至提出他们所在的成熟行业不需要创新。另外有一些则是马克·甘兹这样的开拓者。大多数董事刚刚开始寻找解决创新管理难题的方式,其中一些比其他人更有远见和成功。

通过研究,我们找出了大多数董事会面临的共同难题,并整理了董事会重塑角色、有效培养和支持可持续增长的创新方法。


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企业社交工具应用指南

内部社交工具在企业中的普及速度相当惊人,常见的有独立运行的SlackYammerChatter和嵌入式的Microsoft TeamsJIRA等。麦肯锡全球研究院对4200家公司进行调查,发现其中72%使用社交工具增强内部沟通。这个数字引起了我们的注意,促使我们对不同规模企业的领导者进行采访,希望了解他们引入社交工具和平台的原因。受访者的回答基本是“其他公司在做,所以我们应该跟进”,或“想吸引年轻人才就得这样”。这种从众心理虽不意外,但客观上,很少有企业能从业务上证明采用社交工具的合理性。而引入CRM软件、计算机模拟工具等技术时,领导者通常必须给出有说服力的理由。

为全面分析社交工具对于公司业绩的价值,我们在某大型金融服务公司进行研究。我们将员工分为两组,其中一组使用Jive-n内部社交平台,另一组不使用。在接下来的6个月中,我们对两组员工的表现进行观察。

结果,两组员工在工作中的表现存在显著差异。相比不使用者,使用社交工具的员工找到具备相关知识的同事的概率高出31%,准确找到能帮他们介绍专家的中间人的概率则高出88%

 

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【自管理】

找到你的职场“担保人”

凯瑟琳是一家全球金融服务公司的HR高管,她对自己发掘人才的能力很自豪。团队中一名副总裁几次给她留下了深刻印象,于是她推荐对方到另一部门承担更有挑战性的职务。几个月后,凯瑟琳听说他在新岗位上遭遇困难,于是约了对方。“你知道,这件事也有我的份,对吧?”她说,“我押上了自己的声誉,但我完全不知道你干得怎么样、需不需要帮助和支援。”对方保证有消息都告诉她,但之后联系又中断了。凯瑟琳知道,他对公司、对她的热情都已消退。再次见面时,凯瑟琳告诉对方,她不能再当他的担保人了。

玛利亚是一家美国医疗公司的管理者,受邀参加一个高潜力女性辅导项目。她本期待能得到指导,有助于自己的发展,但分配给她的导师,是一位担任公司副总裁的内科医生,对她的职业发展兴趣不大,而是向项目参与者介绍了她的职业经历,并只给同为医学博士的参与者提供建议。最后,玛利亚只得向原先的盟友寻求支持。“不是所有领导者都懂得支持员工的职业发展。”她说。


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